ホールディングス化をする理由は、下記のようにさまざまです。

このように、さまざまな理由がありますが、ホールディングス化をしたことにより、下記のような失敗例が挙げられます。

ホールディングス化、すなわち持株会社体制に移行することで、企業はいくつかのメリットを享受します。

なかでも最大のメリットはグループ全体の戦略策定はホールディングス会社が担い、子会社各社は事業運営に集中することができる点です。

また、令和3年に成立した相続税法により、ホールディングス化をした後に積み上げた時価純資産のうち37%を控除してもらえる点も今後の事業承継に活かすことができる制度としてクローズアップされてきています。

一方、デメリットとしては法人が1社増えることになるため決算業務も増えることになりますが、多くのメリットに比べれば小さな話かも知れません。

A社は、多角的なビジネス展開を目指し、ホールディングス体制への移行を決定しました。

甲が保有するA社の全株式を、株式移転手続きにより、新設するホールディング会社に移転します。
この株式移転により、ホールディングス会社はA社を含むグループ会社の経営戦略を一元管理することが可能となり、A社は事業運営に専念できるようになりました。

株式移転後、甲はホールディングス会社の株主となり、グループ全体の価値向上に貢献しています。

土木業を営むB社と塗装業を営むC社は、互いに補完関係にある道路舗装関連の事業を展開していました。

両社の経営効率化とシナジー創出のため、ホールディングス体制への移行が検討されます。
株主甲と株主乙は、B社とC社の株式を共同株式移転手続きにより、新設ホールディングス会社へ移転し、このホールディングス会社が両社を統括することで、経営資源の最適配分と事業戦略の強化が図られました。

株式移転を通じて、B社とC社はそれぞれの強みを生かした事業展開を共同して展開することが可能となり、市場競争力の向上を実現しました。

D社は、事業部門の特性に応じて効率的な経営を目指し、会社分割を実施しました。

既存のD社から、新たにE社とF社を会社分割手続により設立し、D社はこれら２社を統括するホールディングス会社としての役割を担います。
また、今回の会社分割により、E社は製造業に、F社は販売業に特化し、各社の専門性が高まりました。

ホールディングス会社は経営戦略及びグループの管理業務を担い、E社とF社は事業運営に集中することで、グループ全体の競争力強化が図られました。

G社は、新規事業の積極的な展開と既存事業の強化を目的として会社分割を決定。

新設した会社の名称をもともとの名称のＧ社として既存事業専門会社として分割し、もともとのＧ社をＧホールディングスと会社名を変更して、新規事業を担当する会社としました。

この分割により、それぞれの会社が特化した事業戦略を追求可能となり、Ｇホールディングスを通じて経営資源の効率的な配分が実現し、新たな市場開拓と既存市場での競争力強化を促進しました。

J社とK社は、業務提携を深める過程で、より強固な経営基盤の構築を目指し、株式交換を行いました。

新設ホールディングス会社を通じて、J社とK社の株式を交換し、両社はホールディングス会社の傘下に入ります。
この株式交換により、両社は経営資源の共有化、事業戦略の統一が可能となり、市場での競争力を高めました。

甲と乙は、新設ホールディングス会社の株式を分配され、経営に参画しています。

L社は、グループ内のシナジー創出と経営効率の向上を目的として、株式交換を実施しました。

L社とM社との間で株式交換が行われ、L社がM社を100％子会社化しました。
このプロセスを通じて、L社とM社はそれぞれの強みを活かしつつ、グループ全体としての事業戦略の最適化を図ることができました。

丙と丁はL社の株主となり、経営の効率化と事業拡大を推進しています。